当前，中国银行业在网点领域正经历着急剧的变革。但渠道思想及其战略仍然主导着行业内的网点转型进程。这不仅无法解决由渠道思维造成的网点转型困境，更是将网点问题推向极致。从现实来看，摒弃渠道思想，通过O2O业务模式，搭建网点的平台框架，建立基于本地化服务场景的核心公共服务体系，并嵌入银行自身的综合服务，依托金融科技实现面对面情感交互与线上智能化经营相融合，是网点转型的根本出路。
消失的银行与银行网点智能化发展趋势
和几年前中国银行业在网点上扩张的趋势相反，近几年中国银行业网点发展的主题词是裁撤和转型。根据中国经济参考报统计，2018年5月6日至2020年5月4日的两年间，中国银行业已有6134家银行分支机构终止营业。与此同时，新开张的分支机构只有1541家，净减少4593家。
与网点发展形势相关的是银行员工的减少。年报显示，2019年工行、农行、中行、交行的员工数均有不同程度的减少，这四个大行员工数量共减少16319人。
另外，与网点裁撤形成鲜明对照的是，近几年，尤其是随着5G商用的开闸，国内银行业掀起了网点智能化改造的大潮。2018年2月，农行新一代超级柜台智能服务平台在全国范围内投产上线。截至2019年末，农行实现了全行共2.2万家网点的智能化改造。
2019年，工行、中行、交行等多家银行推出5G智慧网点试点。而2019年7月，建行与京东AI共同打造了智能创新产品“金融太空舱”，在建行首批3家“5G+智能银行”中全面向广大市民开放。“金融太空舱”是针对银行场景打造的微型、可移动的多模态、沉浸式、“胶囊式”空间交互设备，它定位为银行网点、手机app之外的新一代智能服务终端。
网点的综合化、轻型化、智能化转型是银行战略管理对物理渠道衰落的直接反应
上述种种表现代表了当前中国银行业网点转型的三种应对策略，一是综合化转型，银行在撤并网点的同时，不断增加既有网点的功能。二是轻型化转型。通过降低人员配置，推进网点的轻型化发展。三是网点的智能化改造，通过配置智能化机具，推进网点业务处理的智能化发展。
表面上看，三种应对策略代表了不同的转型思路，但其实三者具有一致性的逻辑和动因。从根本上说，它们缘于网点客户的线上化。在互联网冲击下，日益减少的客户及其价值贡献，让网点在高昂的成本尤其是人力成本冲击下，越来越难以维系。在这种情况下，单一网点的改革在成本收益分析驱动下只能有两种选择，即：要么就是在分子端扩大功能，通过叠加对公功能、外币功能来扩大网点收益；要么就是在分母端控制成本，减少人工配置，加大自助机具的配置。据测算，一个柜员人均年人工成本约10万元，而智能银行的服务供给能力较普通网点可提升80%以上。显然，无人银行的处理方式可以将上述题目算到极致。
上述出于收益成本分析的经营决策，看似合理，但其却存在谬误。
首先，在客户线上化和场景化的背景下，功能的叠加并不能改变渠道与客户相分离的趋势。这一点与银行App日趋瑞士军刀化的情形颇为相似。但银行App终究是难以摆脱瑞士军刀似的尴尬：“在买瑞士军刀的时候，人们总想着有这一把刀就够了，牙签、剪刀、平口刀、开瓶器、螺丝刀、镊子、钥匙扣，应有尽有。可需要剪刀的时候，人们还是会找真正的剪刀。于是，瑞士军刀既没有颠覆剪刀，也没有颠覆镊子。”
其二，至于网点的轻型化，看似可以降低成本，但没有解决开源问题，仍然难以保证网点的生存，更何况在实践中，一些银行只是把轻型银行当作是银行的简配版。现实中，一些银行，主要是股份制银行积极推动社区银行发展，意图通过轻型网点走进社区来扭转网点与客户疏离的困境。但只是走进社区，没有解决好服务谁，怎么服务的问题，网点既有的老年客户以及特定复杂业务（例如银行卡密码丢失情境下的重置业务）的潜在定位，仍然难以支撑网点的生存。据北京青年报记者统计，社区支行是2020年上半年各银行网点瘦身的重点。一共有318家社区支行退出市场。
其三，网点的智能化，看似很潮、很炫，但这只是满足人们的好奇心，在没有解决好业务定位、客户定位以及业务模式的前提下，越来越先进的科技，越来越少的窗口，其服务宗旨往往与网点现实的客户定位（老年客户）越来越远，这也是目前很多银行网点实际客户体验不升反降的根源。
总之，既有的渠道业务模式，不仅限定了银行网点的客户定位和业务定位，同时也无法实现对客户的深度洞察和深度经营，由此也决定了盈利模式的局限，因此，无论是既有功能的再叠加，还是人员的减少、自助模式的极致化，都无法应对网点面临的挑战，无法逆转网点的颓势。从根本上说，上述应对措施是一种被动的应激性反映，是渠道思维的惯性发展。但问题在于渠道逻辑恰恰是网点衰败的根源，而再用渠道思路来解决问题，正犹如抱薪救火，火上浇油，将网点转型之路推向死胡同。
不过，必须看到，作为一个与客户面对面接触、情感交互的物理存在，网点有其存在的价值，尤其是在“泛互联网化”的世界里，这些特质尤为珍贵。但发展网点，必须走出渠道逻辑的自我循环，用平台银行的逻辑来推进网点与互联网世界的融合与对接。
以O2O模式推动网点的平台化是网点转型的终极方向
以O2O模式，将银行网点与互联网相对接，积极融入网点周边的本地生活生态当中，构建与公共服务相融合的本地场景金融服务，是发挥银行网点既有优势，逆转网点功能丧失颓势，改变银行网点转型战略被动局面的关键。在这方面，建行的“建行到家”模式可以给予我们以启示。
“建行到家”微信小程序是建设银行深圳分行于2019年7月推出的业务办理平台。它通过整合多方资源，实现了客户线上下单，银行接单处理，快递配送，客户收件的一体化服务流程。在“建行到家”业务模式下，一些之前需要客户到银行办理的业务，如个人账户明细申请，客户仅需登录“建行到家”小程序，上传本人身份证件，通过人脸识别后，按照操作指引，提交订单后即可等待明细文件快递送上门。
这一创新，不仅通过业务模式创新实现了银行服务从“坐商”到“走商”的蜕变，更为重要的是，其通过线上线下一体化的业务模式，实现了网点与互联网的有机结合，它为我们提供了传统银行网点平台化的基本思路，我们可以在这个思路基础上，实现平台银行商业模式的搭建，具体包括：
第一，选择和明确网点平台化的具体场景。网点平台化的潜在场景是网点周边社区的本地化服务场景。银行的网点需要根据本地化场景制定清晰的客户群体以及核心业务。
第二，根据本地化场景特点制定核心的平台功能，进而建立平台与用户的持续交互机制，变客户为用户。鉴于网点金融服务的低频特征，所以这个核心功能更大程度应该是本地社区的公共服务，并且它与金融服务的融合性比较好，可以带动银行建立起自身的盈利模式。
第三，围绕本地化服务场景需求特点，建立本地化服务的生态体系，建立链接本地化服务供给方的合作机制。
第四，平台价值，决定于客户是否可以深度介入平台，实现与平台的深度交互。网点平台化要建立引导客户深度介入平台、使用平台，实现平台“留痕”进而实现金融科技深度应用的机制。
第五，面对面情感交互是网点的优势所在，“网点平台化”需要建立完善的服务回馈体系，提升基于场景特点的客户体验。
去“渠道化”思维，是银行网点平台化转型亟待解决的认识问题
当前，一些银行已经在积极推动网点的转型，并提出了推动网点与线上渠道协同，推动网点融入周边生态，建立对网点的营销支持体系，推动智能化运营等主张。这些举措，无疑具有了平台银行的某些影子。它说明先进银行的网点转型已经到了平台化的门口。但究其实质，它仍然是渠道思想的产物：
渠道协同，更多的是网点和渠道互为入口，但其并非是一体化的平台体系；尽管意图建立统一的客户画像，但客户仍然不是用户，仍然没有深度与平台交互，没有客户行为的深度“留痕”，客户画像只能流于形式。而没有业务模式的深度变革，渠道的业务模式并不支持网点与本地化场景的对接。至于营销支持体系，也和平台的运营体系相去甚远。没有平台模式的引领，智能化只是局部效率的提升，无法破解渠道银行所面临的体系局限。因此，推动渠道战略向平台战略的转型，是当前网点转型的关键。
（作者系《平台银行》《未来银行之路》作者，南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院金融学博士后，北京理工大学MBA。南开金融科技委员会理事，金融科技新媒体“看懂经济”专栏作家，主要从事银行数字化转型战略、乡村振兴金融发展战略研究与规划工作）